項目是建筑行業的基本生產單元，項目管理是建筑企業的生存發展根基。近日，由中國建筑股份有限公司主辦、中建五局承辦的第五屆中國建筑項目管理論壇在長沙舉辦。論壇緊密結合建筑行業新形勢和企業發展新要求，以“共創、共享、共贏”為主題，深入探討和交流項目管理的新理念、新思路、新方法。論壇聚焦如下熱點話題：新形勢下建筑企業如何加強協同發展，如何推進項目管理模式創新和體系建設，如何運用新一代建造技術和信息技術推動建筑行業向自動化、智能化方向發展，如何在PPP項目的建設過程中提升自身的運營管理能力等。
協同合作，融合共贏
新時代賦予項目管理新的目標和內涵。中國建筑股份有限公司總裁王祥明表示：“新時代下，推進項目管理不能只是‘功夫見于圍墻之內’，而是要高效組合各方資源，滿足各方需求，實現協同合作、融合共贏。”
協同是經濟新常態下企業實現管理創新、技術發展的重要途徑。“如同水泥、石子、沙子和水經過化合反應生成另一種更強的物質——混凝土，各種要素有機集成在一起就是協同。”中國建筑股份有限公司副總裁邵繼江用形象的比喻形容協同的內涵。“協同主要包括產業協同、專業協同和業務協同，涉及投融資、建造運營協同，設計、采購、施工協同，市場、技術、商務協同等各個方面。”他認為，協同至少包括兩個層面：對外關鍵是培育和經營好與相關方的合作關系，有切實可行的合作機制保障；對內則要利用管理機制，加強各業務線、各部門之間的協同。
邵繼江進一步強調，“實現協同必須以共享機制為基礎，許多成功經驗都表明，真正意義上的長期合作、協同發展，都是以成功共享為前提的。希望未來與全產業鏈各方參與者緊密協作，力爭成為行業優秀的協同合作伙伴，助力行業整體發展水平的提升。”王祥明表示：“在項目管理方面，中建積累了較為豐富的經驗，也具備了形成一套成熟完備的基礎設施、海外項目管理模式的條件，將在行業內推廣，實現共享和共贏。”
智慧建造是方向
近年來，隨著“互聯網+”的發展，智慧建造、智慧工地逐漸得到關注。為進一步構建大數據格局、打通信息化“最后一公里”，論壇上啟動了云筑智聯智慧工地互聯網平臺。該平臺綜合運用BIM、大數據、物聯網、人工智能等技術，集成34項智能化技術應用，已在30多個項目試點運行，實現了數據的自動采集、設備的智能監控。未來，云筑智聯將逐步構建生態圈，以“智慧”為手段，以工地為起點，在“互聯網+”的新時代背景下促進建筑行業現代化發展。
中國工程院院士、華中科技大學校長丁烈云指出，在BIM、大數據、云計算、人工智能、VR、3D打印等數字技術沖擊下，中國亟待由建造大國向建造強國轉型升級，生產方式由碎片化、粗放型勞動密集型轉為集成化、精細化技術密集型。目前，歐美等發達國家正積極探索數字建造新技術，搶占數字建造新高地，應用潛力空間巨大。無人建造作為一種顛覆性建造方式，在不久的將來或許會成為現實。
“當前，加強和大力推進建筑信息化已經成為工程項目管理創新發展的必然選擇。建筑業企業存在著項目分散、組織結構復雜、運作模式傳統等狀況，這就決定了要注重結合自身發展特點搭建信息集成管理平臺，推動業務流程和管理模式的革新，實現覆蓋項目全壽命周期以及項目工期、質量、安全、成本、環保節能等各項目標的施工管理體系和流程。”邵繼江說，“以BIM和大數據技術為特征的智慧建造將徹底改變工程建設管理模式。利用數據集成及分析將施工過程涉及的人、機、料、法、環等要素信息采集并整合在一個平臺上，使建設全過程處于受控狀態，從而大幅度提升施工過程管控水平。施工安全管理逐漸由人工方式轉變為信息化、智能化管理，大大節省了工程安全管理成本。但智能化管理不是工程管理的終點，實現項目管理全過程信息綜合分析，形成企業乃至行業級資源庫，將智能管理作為建筑產業鏈重要決策數據，才是工程管理的重要發展方向。”
PPP模式下創新路徑
當前，PPP項目全面推進，基礎設施建設迎來了全新的發展時期，PPP已成為政府主導地方建設的重要方式。邵繼江認為，應積極探索工程項目施工管理的先進方法，創新思路，適應新形勢、把握新機遇、迎接新挑戰。他表示：“承擔PPP項目要求施工企業由承包商轉變為投資商、建造商、運營商，單一的施工收益也轉變為上有投資、中有建造、下有運維的多重收益結構。由于我們長期以來只承擔建造商角色，在項目后期運營方面往往缺乏經驗。此外，由于PPP項目運營期可長達二三十年，傳統施工企業往往過度關注建造利潤，而忽視運營期的成本、收益。承擔工程總承包項目應該站在總包的角度，通過集成管理來實現各業務的協同，而不是將設計、采購、施工簡單相加。應提高管理、技術人員的復合能力。”
中建五局副總經理鄧尤東說：“與傳統項目管理相比，PPP項目的管理貫穿全生命周期，為確保‘投資—設計—建設—運營’各階段的順利實施，企業必須有更精準的目標定位、更強大的資源整合能力以及更先進的管理方法。總承包管理能體現出企業組合社會資源的能力。如何創新PPP模式下項目總承包管理，需要深入思考和研究。”
鄧尤東認為：“總承包管理方承擔著多方工作接口銜接等任務，運用‘大成本管理’理念，通過一次有效配置資源要素，縮短工期，實現‘跑步進場’、‘均衡生產’，減少‘前松后緊’等問題，實現大成本有效控制。堅持‘策劃先行、方案控制’的理念，明確各階段的管理目標、實施計劃等，使項目管理各項工作有規可循、有據可依。以施工現場為中心，做好項目標準化管理，做好總包和分包之間管理職責的梳理，過程監督、指導服務、協調引導，最終實現‘優質履約、均衡生產、創優創效’。”
長沙市地下綜合管廊PPP項目實現了運營的市場化。項目由中建五局和政府合作投資建設，特許經營期為28年，其中建設期3年、運營期25年。項目效仿物業管理方式，在長沙市政府指導下組建綜合管廊業委會，招標選擇建設、運營管理單位（SPV公司)，降低成本、提高效率，形成綜合管廊運營維護長效管理機制。該項目通過緊密結合設計規劃意圖、建設要求和工程特點，創新施工工藝、工法，在管廊建設中取得良好成效；積極探索運營維護管理模式，通過建立綜合管廊使用和運營維護價格形成、調整和補償機制，制定租售價格標準，制定和完善管廊定價和費用分攤等制度，構建綜合管廊價格機制。（中國建設報 ）
協同合作，融合共贏
新時代賦予項目管理新的目標和內涵。中國建筑股份有限公司總裁王祥明表示：“新時代下，推進項目管理不能只是‘功夫見于圍墻之內’，而是要高效組合各方資源，滿足各方需求，實現協同合作、融合共贏。”
協同是經濟新常態下企業實現管理創新、技術發展的重要途徑。“如同水泥、石子、沙子和水經過化合反應生成另一種更強的物質——混凝土，各種要素有機集成在一起就是協同。”中國建筑股份有限公司副總裁邵繼江用形象的比喻形容協同的內涵。“協同主要包括產業協同、專業協同和業務協同，涉及投融資、建造運營協同，設計、采購、施工協同，市場、技術、商務協同等各個方面。”他認為，協同至少包括兩個層面：對外關鍵是培育和經營好與相關方的合作關系，有切實可行的合作機制保障；對內則要利用管理機制，加強各業務線、各部門之間的協同。
邵繼江進一步強調，“實現協同必須以共享機制為基礎，許多成功經驗都表明，真正意義上的長期合作、協同發展，都是以成功共享為前提的。希望未來與全產業鏈各方參與者緊密協作，力爭成為行業優秀的協同合作伙伴，助力行業整體發展水平的提升。”王祥明表示：“在項目管理方面，中建積累了較為豐富的經驗，也具備了形成一套成熟完備的基礎設施、海外項目管理模式的條件，將在行業內推廣，實現共享和共贏。”
智慧建造是方向
近年來，隨著“互聯網+”的發展，智慧建造、智慧工地逐漸得到關注。為進一步構建大數據格局、打通信息化“最后一公里”，論壇上啟動了云筑智聯智慧工地互聯網平臺。該平臺綜合運用BIM、大數據、物聯網、人工智能等技術，集成34項智能化技術應用，已在30多個項目試點運行，實現了數據的自動采集、設備的智能監控。未來，云筑智聯將逐步構建生態圈，以“智慧”為手段，以工地為起點，在“互聯網+”的新時代背景下促進建筑行業現代化發展。
中國工程院院士、華中科技大學校長丁烈云指出，在BIM、大數據、云計算、人工智能、VR、3D打印等數字技術沖擊下，中國亟待由建造大國向建造強國轉型升級，生產方式由碎片化、粗放型勞動密集型轉為集成化、精細化技術密集型。目前，歐美等發達國家正積極探索數字建造新技術，搶占數字建造新高地，應用潛力空間巨大。無人建造作為一種顛覆性建造方式，在不久的將來或許會成為現實。
“當前，加強和大力推進建筑信息化已經成為工程項目管理創新發展的必然選擇。建筑業企業存在著項目分散、組織結構復雜、運作模式傳統等狀況，這就決定了要注重結合自身發展特點搭建信息集成管理平臺，推動業務流程和管理模式的革新，實現覆蓋項目全壽命周期以及項目工期、質量、安全、成本、環保節能等各項目標的施工管理體系和流程。”邵繼江說，“以BIM和大數據技術為特征的智慧建造將徹底改變工程建設管理模式。利用數據集成及分析將施工過程涉及的人、機、料、法、環等要素信息采集并整合在一個平臺上，使建設全過程處于受控狀態，從而大幅度提升施工過程管控水平。施工安全管理逐漸由人工方式轉變為信息化、智能化管理，大大節省了工程安全管理成本。但智能化管理不是工程管理的終點，實現項目管理全過程信息綜合分析，形成企業乃至行業級資源庫，將智能管理作為建筑產業鏈重要決策數據，才是工程管理的重要發展方向。”
PPP模式下創新路徑
當前，PPP項目全面推進，基礎設施建設迎來了全新的發展時期，PPP已成為政府主導地方建設的重要方式。邵繼江認為，應積極探索工程項目施工管理的先進方法，創新思路，適應新形勢、把握新機遇、迎接新挑戰。他表示：“承擔PPP項目要求施工企業由承包商轉變為投資商、建造商、運營商，單一的施工收益也轉變為上有投資、中有建造、下有運維的多重收益結構。由于我們長期以來只承擔建造商角色，在項目后期運營方面往往缺乏經驗。此外，由于PPP項目運營期可長達二三十年，傳統施工企業往往過度關注建造利潤，而忽視運營期的成本、收益。承擔工程總承包項目應該站在總包的角度，通過集成管理來實現各業務的協同，而不是將設計、采購、施工簡單相加。應提高管理、技術人員的復合能力。”
中建五局副總經理鄧尤東說：“與傳統項目管理相比，PPP項目的管理貫穿全生命周期，為確保‘投資—設計—建設—運營’各階段的順利實施，企業必須有更精準的目標定位、更強大的資源整合能力以及更先進的管理方法。總承包管理能體現出企業組合社會資源的能力。如何創新PPP模式下項目總承包管理，需要深入思考和研究。”
鄧尤東認為：“總承包管理方承擔著多方工作接口銜接等任務，運用‘大成本管理’理念，通過一次有效配置資源要素，縮短工期，實現‘跑步進場’、‘均衡生產’，減少‘前松后緊’等問題，實現大成本有效控制。堅持‘策劃先行、方案控制’的理念，明確各階段的管理目標、實施計劃等，使項目管理各項工作有規可循、有據可依。以施工現場為中心，做好項目標準化管理，做好總包和分包之間管理職責的梳理，過程監督、指導服務、協調引導，最終實現‘優質履約、均衡生產、創優創效’。”
長沙市地下綜合管廊PPP項目實現了運營的市場化。項目由中建五局和政府合作投資建設，特許經營期為28年，其中建設期3年、運營期25年。項目效仿物業管理方式，在長沙市政府指導下組建綜合管廊業委會，招標選擇建設、運營管理單位（SPV公司)，降低成本、提高效率，形成綜合管廊運營維護長效管理機制。該項目通過緊密結合設計規劃意圖、建設要求和工程特點，創新施工工藝、工法，在管廊建設中取得良好成效；積極探索運營維護管理模式，通過建立綜合管廊使用和運營維護價格形成、調整和補償機制，制定租售價格標準，制定和完善管廊定價和費用分攤等制度，構建綜合管廊價格機制。（中國建設報 ）